memenangkan pasar perencanaan strategis yang berorentasi pasar

MEMENANGKAN PASAR PERENCANAAN STRATEGIS YANG BERORIENTASI PASAR A. Cara Memenangkan Pasar : • Amati pasar dan kenali pesaing • Ciptakan produk yang berbeda • Tampilkan keunggulan produk • Amati dan pelajari kelebihan dan kelemahan pesaing • Tawarkan harga yang bersaing • Adakan event untuk mempromosikan produk Perencanaan Strategis Yang Berorientasi Pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Tujuan Perencanaan Strategis adalah untuk membentuk dan menyempurnakan usaha bisnis dan produk perusahaan sehingga memenuhi target laba dan pertumbuhan. 1. Proses Perencanaan Dalam Strategis Berorientasi Pasar : Perusahaan akan menentukan visi (Tujuan) dan menentukan misi dari masing-masing SBU (Strategic Business Unit). 2. Rencana pemasaran dilaksanakan pada dua tingkat :  Rencana Pemasaran Strategis Mengembangkan tujuan dan strategi pemasaran yang luas berdasarkan analisis situasi dan peluang pasar saat ini.  Rencana Pemasaran Taktis Menggariskan taktik pemasaran yang spesifik, yang terdiri dari periklanan, penjualan, penetapan harga, saluran distribusi dan pelayanan. Pemasaran menurut Kotler, adalah penting untuk melakukan apa yang secara strategis benar daripada apa yang mampu menghasilkan laba dengan segera. Bersaing dipasar global merupakan komitmen untuk menciptakan dan mempertahankan kepuasan pelanggan serta mengetahui bagaimana caranya untuk menyesuaikan diri dengan pasar yang terus menerus berubah. Pernyataan misi yang baik memiliki tiga kharakteristik utama : 1. Menekankan pada sasaran-sasaran yang terbatas jumlahnya. 2. Menekankan pada kebijakan dan nilai utama yang ingin ditaati oleh perusahaan. 3. Mendefinisikan lingkup persaingan utama tempat perusahaan akan beroperasi : a) Lingkup Industri b) Lingkup produk dan aplikasi c) Lingkup kompetensi d) Lingkup segmen pasar e) Lingkup vertical f) Lingkup geografis Menetapkan Unit Bisnis Yang Strategis Bisnis harus dilihat sebagai suatu proses pemuasan pelanggan, bukan proses pembuatan barang. Perusahaan agar mendefinisikan bisnisnya berdasarkan kebutuhan bukan produk. Bisnis dapat didefinisikan berdasarkan tiga dimensi : 1) Kelompok Pelanggan 2) Kebutuhan Pelanggan. 3) Teknologi. Setiap SBU memiliki tiga karakteristik : 1) Suatu Bisnis atau kelompok bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan yang lain. 2) Memiliki kelompok pesaing tersendiri. 3) Memiliki manajer yang bertanggung jawab dalam perencanaan strategis dan kinerja laba, serta mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi lab. Mengalokasikan Sumber Daya Ke Masing- Masing SBU Tujuannya yaitu mengembangkan strategi terpisah dan mengalokasikan pendanaan yang tepat bagi masing masing unit. Matrikspertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel yang masing-masing menunjukkan jenis bisnis baru yang berbeda : 1) Tanda Tanya : pertumbuhan tinggi, pangsa pasar relatif rendah. 2) Bintang : pertumbuhan pasar yang cepat/ tinggi, pangsa pasar cepat/tinggi. 3) Sapi Perah : pertumbuhan relatif turun, pangsa pasar cepat/tinggi.. 4) Anjing : pertumbuhan sangat lambat, pangsa pasar relatif rendah. Masing-masing bisnis dinilai dengan dua dimensi utamanya : Daya Tarik dan Kekuatan bisnisnya. Tujuan perusahaan tidak selalu meningkatkan penjualan tiap-tiap SBU, lebih dari itu, mungkin tujuannya mungkin mempertahankan tingkat permintaan dengan menggunakan dana pemasaran yang lebih sedikit, atau menarik dana dari bisnis itu dan membiarkan permintaanya berkurang. Peluang pemasaran yaitu suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Ancaman Lingkungan yaitu tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensif. Manajemen yang berhasil mengindentifikasi ancaman dan peluang, maka akan dihasilkan empat kemungkinan : a) Suatu bisnis yang ideal. b) Suatu bisnis yang spekulatif. c) Suatu bisnis yang matang. d) Suatu bisnis yang bermasalah. Analisis Lingkungan Internal (Analisis Kekuatan Dan Kelemahan) Perusahaan yang memenangkan persaingan adalah perusahaan yang memiliki kemampuan internal yang unggul, tidak hanya memiliki kompetensi inti. Setiap perusahaan harus mengelola beberapa proses dasar, seperti pengembangan produk baru, penciptaan penjualan dan pemenuhan pesanan. Masing- masing proses menciptakan nilai dan setiap proses memerlukan kerjasama antar dept. Walaupun masing-masing dept. mungkin memiliki kompetensi inti tertentu, tantangannya adalah untuk mengembangkan kapabilitas atau kecakapan kompetitif yang unggul dalam pengelolaan proses kunci perusahaan (Persaingan berdasarkan Kapabilitas). Perumusan Strategi menurut Michael Porter bahwa pemikiran strategis dibagi menjadi tiga yaitu : 1) Keunggulan biaya secara keseluruhan. 2) Diferensiasi 3) Fokus.  Aliansi Strategis Banyak aliansi strategis mengambil bentuk aliansi pemasaran, yang terbagi kedalam empat kategori : a) Aliansi Produk atau jasa. b) Aliansi Promosi. c) Aliansi Logistik. d) Kolaborasi Harga. Untuk menjaga agar aliansi strategis tetap berkembang, sejumlah korporasi mulai mengembangkan struktur organisasi guan mendukungnya dan harus memandangkan kemampuan untuk membentuk dan mengelola kemitraan sebagai keterampilan inti dalam dan dari diri mereka sendiri. B. Proses Pemasaran Tugas utama unit bisnis adalah memberikan nilai pada pasar dengan menghasilkan laba. Mengenai proses pemberian nilai (Value Delivery Process) sedikitnya diketemukan dua pandangan mengenai hal tersebut : 1. Pandangan Tradisional : Perusahaan membuat sesuatu dan kemudian menjualnya. 2. Pandangan Penciptaan dan Penyampaian Nilai Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan Satu konsepsi pemasaran holistic melihatnya sebagai “Pemanduan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan kegiatan penyerahan nilai dengan tujuan membangun hubungan yang saling memuaskan dalam jangka panjang dan kesejahteraan bersama di kalangan para pemegang saham utama”. Pemasaran holistic mencapai pertumbuhan yang mampu menghasilkan laba dengan memperluaspangsa pelanggan, membangun kesetiaan pelanggan, dan merebut nilai masa hidup pelanggan. 1. Eksplorasi Nilai Pengembangan strategi menuntut adanya pemahaman terhadap hubungan interaksi di antara tiga ruang : a) Ruang kognitif pelanggan b) Ruang Kompetensi perusahaan c) Ruang sumber daya kolaborator 2. Penciptaan Nilai Untuk menciptakan manfaat pelanggan, pemasaran harus memahami apa yang dipikirkan, diinginkan, dilakukan dan dirisaukan pelanggan. Pemasaran juga harus mengobservasi siapa yang dikagumi pelanggan, dengan siapa mereka berinteraksi, dan siapa yang mempengaruhi mereka. 3. Penyerahan Nilai Penyerahan nilai sering berarti investasi besar dalam kapabilitas dan infrastruktur. Manajemen relasi pelanggan memungkinkan perusahaan menemukan perusahaan menemukan siapa pelanggannya, bagaimana mereka berperilaku, dan apa yang mereka butuhkan atau inginkan. Perusahaan menuntut manajemen sumber daya internal untuk memadukan proses bisnis besar. Manajemen kemitraan bisnis memungkinkan perusahaan menangani hubungan yang rumit dengan mitra dagangnya untuk mencari sumber, mengolah dan menyerahkan produk. C. Peran Sentral dari Perencanaan Perencanaan stratejik memang yang terpenting untuk memastikan bahwa kegiatan yang tepat telah dipilih dan dilaksanakan. Perencanaan strategis menuntut aksi dalam tiga bidang utama.  Yang pertama adalah mengelola bisnis perusahaan sebagai satu portofolio investasi.  Kedua mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokkan dengan pasar itu.  Ketiga adalah memantapkan strategi. Untuk memahami manajemen pemasaran, kita harus memahami perencanaan stratejik. Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat level organisasi : level korporat, level divisi, level unit bisnis, dan level produk. Markas perusahaan itu bertanggung untuk merancang rencana stratejik perusahaan guna memandu keseluruhan perusahaan ia mengambil keputusan tentang jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing divisi. Rencana Pemasaran adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan mengoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua level : stratejik dan taktis. Rencana pemasaran stratejik membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis peluang pasar terbaik. • Menilai Peluang Pertumbuhan Menilai peluang pertumbuhan mencakup perencanaan bisnis baru, perampingan, atau penghapusan bisnis lama. Pilihan pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuihan integrative). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi). Perencanaan Strategi Berorientasi Pasar Perencanaan Strategis Berorientasi Pasar Perencanaan strategis berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan agar tujuan, keahlian dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Perencanaan strategis bertujuan untuk membentuk bisnis dan produk perusahaan sehingg memenuhi tujuan laba dan pertumbuhan. Pemasaran dan Nilai Pelanggan Pemasaran juga mencakup kepuasan atas kebutuhan dan keinginan konsumen. Tugas dari segala jenis bisnis adalah menyerahkan nilai pelanggan untuk mendapatkan laba. Proses Penyerahan Nilai Kompetisi Inti 1. Merupakan sumber keunggulan kompetitif, dimana ia menciptakan kontribusi besar bagi manfaat pelanggan yang dipahami, 2. Memiliki aplikasi di berbagai pasar, 3. Sulit untuk ditiru oleh pesaing. Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan Satu konsepsi pemasaran holistic melihatnya sebagai “Pemanduan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan kegiatan penyerahan nilai dengan tujuan membangun hubungan yang saling memuaskan dalam jangka panjang dan kesejahteraan bersama di kalangan para pemegang saham utama”. Pemasaran holistic mencapai pertumbuhan yang mampu menghasilkan laba dengan memperluas pangsa pelanggan, membangun kesetiaan pelanggan, dan merebut nilai masa hidup pelanggan. Eksplorasi Nilai Pengembangan strategi menuntut adanya pemahaman terhadap hubungan interaksi di antara tiga ruang : 1. ruang kognitif pelanggan, ruang kognitif pelanggan mencerminkan kebutuhan yang ada dan tersembunyi dan mencakup dimensi-dimensi, seperti kebutuhan akan partisipasi, stabilitas, kebebasan dan perubahan. 2. Ruang Kompetensi Perusahaan, Ruang kompetensi perusahaan dapat digambarkan dari segi keluasan – lingkup yang luas versus lingkup yang terfokus ; dan kedalaman kapabilitas fisik versus kapabilitas berbasiskan pengetahuan. 3. Ruang Sumber daya kolaborator. Ruang sumber daya kolaborator mencakup kemitraan horizontal, di mana perusahaan memilih mitra berbasiskan kemampuan mereka untuk mengeksploitasi peluang yang berkaitan dengan pasar dan kemitraan vertical. Penciptaan Nilai Untuk menciptakan manfaat pelanggan, pemasar harus memahami apa yang dipikirkan, diinginkan, dilakukan dan dirisaukan pelanggan. Pemasaran juga harus mengobservasi siapa yang dikagumi pelanggan, dengan siapa mereka berinteraksi, dan siapa yang mempengaruhi mereka. Pengaturan kembali bisnis mungkin perlu untuk memaksimalkan kompetensi inti. Ia mencakup tiga langkah : 1) Pendefinisian (ulang) konsep bisnis (“gagasan besar”) 2) Membentuk (kembali) lingkup bisnis (lini bisnis) 3) Memposisikan (ulang) identitas merek perusahaan. Penyerahan Nilai Penyerahan nilai sering berarti investasi besar dalam kapabilitas dan infrastruktur. Manajemen relasi pelanggan memungkinkan perusahaan menemukan perusahaan menemukan siapa pelanggannya, bagaimana mereka berperilaku, dan apa yang mereka butuhkan atau inginkan. Perusahaan menuntut manajemen sumber daya internal untuk memadukan proses bisnis besar. Manajemen kemitraan bisnis memungkinkan perusahaan menangani hubungan yang rumit dengan mitra dagangnya untuk mencari sumber, mengolah dan menyerahkan produk. Peran Sentral dari Perencanaan Perencanaan stratejik memang yang terpenting untuk memastikan bahwa kegiatan yang tepat telah dipilih dan dilaksanakan. Perencanaan strategis menuntut aksi dalam tiga bidang utama. Yang pertama adalah mengelola bisnis perusahaan sebagai satu portofolio investasi. Kedua mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokkan dengan pasar itu. Ketiga adalah memantapkan strategi. Untuk memahami manajemen pemasaran, kita harus memahami perencanaan stratejik. Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat level organisasi : level korporat, level divisi, level unit bisnis, dan level produk. Markas perusahaan itu bertanggung untuk merancang rencana stratejik perusahaan guna memandu keseluruhan perusahaa; ia mengambil keputusan tentang jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing divisi. Rencana Pemasaran adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan mengoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua level : stratejik dan taktis. Rencana pemasaran stratejik membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk, promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran penjualan dan layanan. Perencanaan Stratejik Divisi dan Perusahaan Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi, tujuan, kantor pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis mempersiapkan rencana mereka. Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perencanaan : a. Menetapkan misi perusahaan (korporasi) b. Membangun unit bisnis strategi c. Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU, dan d. Menilai peluang pertumbuhan. Perusahaan harus mendefinisi ulang misinya jika misi itu telah kehilangan kredibilitas atau tidak lagi mendefinisikan suatu jalan yang optimal untuk pertumbuhan. Organisasi-organisasi mengembangkan pernyataan misi untuk berbagi dengan para manajer, karyawan, (dalam banyak kasus) pelanggan. Satu pernyataan misi yang jelas dan dipikirkan matang memberikan pengertian bersama kepada karyawan akan tujuan, arah, dan peluang. Pernyataan itu memandu karyawan yang menyebar secara geografis untuk bekerja secara independent dan secara kolektif kea rah perealisasian tujuan organisasi. Mendefinisikan Bisnis Perbedaan antara definisi pasar sasaran dan definisi pasar stratejik. Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada menjual satu produk atau jasa. Contoh Pepsi dapat mendefinisikan pasar sasarannya sebagai setiap orang yang mau minum apa saja untuk menghilangkan dahaganya. General electric mengklasifikasikan bisnisnya menjadi 49 unit bisnis strategi (strategic business unit – SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter berikut ini : a. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian lain perusahaan, b. Memiliki perangkat pesaingnya sendiri, dan c. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan stratejik dan kinerja laba dan yang mengontrol paling banyak faktor yang mempengaruhi laba. Tujuan mengidentifikasi unit bisnis stratejik perusahaan adalah mengembangkan strategi- strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang memadai. Manajemen senior mengetahui bahwa portofolio bisnisnya biasanya mencakup sejumlah “Apa yang sudah terjadi kemarin” dan juga para pencari nafkah besok.” Namun, ia tidak dapat mengandalkan kesan ; ia membutuhkan alat analistis untuk mengklasifikasi bisnisnya berdasarkan potensi laba. Menilai Peluang Pertumbuhan Menilai peluang pertumbuhan mencakup perencanaan bisnis baru, perampingan, atau penghapusan bisnis lama. Pilihan pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensiv). Kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuihan integrative). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi). Pertumbuhan Intensif Perusahaan pertama-tama akan mempertimbangkan apakah mereka dapat meraih pangsa pasar yang lebih besar dengan produk yang ada di pasarnya sekarang (strategi penetrasi pasar), mempertimbangkan apakah dapat ditemukan atau dikembangkan pasar baru untuk produk yang ada (strategi pengembangan pasar). Mempertimbangkan apakah dapat menciptakan produk baru yang memberikan keunggulan potensial bagi pasar yang ada (strategi pengembangan produk).Mempertimbangkan juga peluang untuk menciptakan produk baru di pasar yang baru (strategi diversifikasi). Pertumbuhan Integratif Penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan melakukan integrasi ke hulu, ke hilir, atau horizontal dengan industrinya. Mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan pada saat ini. Strategi yang dapat digunakan dengan integrasi hulu hilir horizontal. Perusahaan itu dapat membeli satu atau lebih pemasoknya (seperti produsen bahan plastic) untuk mendapatkan laba atau kendali yang lebih besar (integrasi ke hulu). Dapat membeli beberapa usaha pedagang besar atau eceran, terutama jika usaha tersebut sangat menguntungkan (integrasi hilir). Dapat juga membeli satu atau lebih pesaingnya, jika tidak dilarang oleh pemerintah (integrasi horizontal). Pertumbuhan Diversifikasi Menambah bisnis yang tidak berkaitan dengan saat ini itu masuk akal bila terdapat banyak peluang yang baik selain dari bisnis yang ada. Peluang yang baik adalah peluang di mana industrinya amant menarik dan perusahaan memiliki baurann keunggulan bisnis untuk meraih kesuksesan. Memiliki sinergi teknologi dan/atau pemasaran dengan lini produk yang ada, meskipun produk tersebut ditujukan untuk pelanggan yang berbeda (strategi diversifikasi konsentris). Contoh mencari produk baru yang menarik pelanggannya saat ini walaupun teknologinya tidak berhubungan dengan lini produk yang ada (strategi diversifikasi horizontal). Contoh Perusahaan dapat mencari bisnis baru yang tidak mempunyai hubungan dengan teknologi, produk, ataupun pasar yang ada sekarang (strategi diversifikasi konglomerasi). Perampingan dan Pelepasan Bisnis Lama. Perusahaan seharusnya tidak hanya membangun bisnis baru, tetapi juga perlu memangkas, memanen, atau melepaskan bisnis yang terdahulu yang telah menurun dengan hati-hati untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan dan mengurangi biaya. MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANAPEMASARAN ( TUGAS 3 MENPES) TUGAS 3 MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANAPEMASARAN (Mata Kuliah Manajemen Pemasaran) JURUSAN EKONOMI PEMBANGUNAN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS LAMPUNG 2013/2014 Kata Pengantar Alhamdulillahirabbilalamin, banyak nikmat yang Allah berikan, tetapi sedikit sekali yang kita ingat. Segala puji hanya layak untuk Allah Tuhan seru sekalian alam atas segala berkat, rahmat, taufik, serta hidayah-Nya yang tiada terkira besarnya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas resume materi dengan judul ” Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran”. Dalam penyusunannya, penulis bekerjasama secara adil dan baik sehingga tugas ini bisa terselesaikan tepat waktu. Dengan keseriusan penulis dalam mengerjakan tugas ini, serta sumber referensi yang jelas dan teruji, yaitu buku manajemen pemasaran yang di tulis oleh kotler, di harapkan materi yang ada dalam tugas ini dapat berguna untuk menambah pemahaman kita semua tentang penciptaan strategi dan rencana pemasaran yang baik dan tepat bagi sebuah perusahaan sehingga perusahaan bisa memaksimalkan penjualanya, dan memuaskan para pelanggan dengan pelayanan yang baik. Meskipun penulis berharap isi dari tugas ini bebas dari kekurangan dan kesalahan, namun selalu ada yang kurang. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun. Akhir kata penulis berharap agar materi yang ada dalam tugas ini bermanfaat bagi semua pembaca DAFTAR ISI BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang.......................................................................... 1 1.2 Rumusan Masalah..................................................................... 1 BAB II MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN 2.1 Pemasaran dan Nilai Pe;anggan................................................ 2 2.2 Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi................................ 4 2.3 Perencanaan Strategis Unit Bisnis............................................ 8 2.4 Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasar............... 12 BAB 3 PENUTUP 3.1 Simpulan..................................................................................... 14 3.2 Saran........................................................................................... 14 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dalam era persaingan usaha yang semakin kompetitif sekarang ini, setiap pelaku bisnis yang ingin memenangkan kompetisi dalam persaingan pasar akan memberikan perhatian penuh pada srategi pemasaran yang dijalankannya . Produk - produk yang dipasarkan dibuat melalui suatu proses yang berkualitas akan memiliki sejumlah keistimewaan yang mampu meningkatkan kepuasan konsumen atas penggunaan produk tersebut. Dengan demikian pelanggan mau dan rela untuk kembali menikmati apa yang ditawarkan oleh perusahaan dan menjadi pelanggan yang setia bagi perusahaan. Sedangkan untuk dapat mendistribusikan kualitas dibidang jasa merupakan hal yang tidak mudah. Oleh karena itu, dalam proses pendistribusian barang kepada konsumen harus ada perhatian penuh dari manajemen pemasaran paling atas hingga karyawan level bawah . Salah satu masalah pokok yang menjadi kendala dalam pemasaran adalah banyaknya saingan didalam pasar itu sendiri baik dari produk sejenis maupun dari produk lain. Hal tersebut merupakan tanggung jawab besar yang harus dimenangkan oleh suatu perusahaan jika ingin tetap eksis didalam persaingan bisnis. Perusahaan di tuntut dapat mengembangkan strategi den rencana pemasaran terbaik guna memenangkan sebuah persaingan. Untuk membahas hal tersebut, lebih jauh kita akan bahas dalam bab berikut dari makalah ini. 1.2 Rumusan Masalah Permasalahan yang akan penulis bahas dalam makalah ini: 1. Bagaimana pemasaran mempengaruhi nilai pelanggan? 2. Bagaimana perencanaan strategis dilaksanakan pada tingkat organisasi yang bebada? 3. Apa cakupan rencana pemasaran? BAB II MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANAPEMASARAN Unsur utama proses manajemen pemasaran adalah strategi dan rencana pemasaran yang mendalam dan kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi yang benar sepanjang waktu memerlukan disiplin dan fleksibilitas. 2.1 Pemasaran dan Nilai Pelanggan Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran. Sasaran dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba. 2.1.1 Proses Penghantaran Nilai Pemasaran tradisional memandang bahwa perusahaan membuat sesuatu dan kemudian menjualnya. Pandangan proses bisnis baru menempatkan pemasaran pada awal perencanaan. Sekarang perusahaan melihat diri mereka sebagai bagian dari proses penghantaran nilai. Urutan penciptaan dan penghantaran nilai di bagi dalam tiga fase: Ø Memilih nilai Ø Menyediakan nilai Ø Mengomunikasikan nilai 2.1.2 Rantai Nilai Rantai nilai di gunakan sebagai alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Setiap perusahaan merupakan sintetis dari beberapa kegiatan yang dilaksanakan untukmerancang, memproduksi, memasarkan, menghantarkan dan mendukung produknya. Rantai nilai memiliki empat kegiatan primer, yaitu: 1. Memasukan bahan dalam bisnis 2. Mengubah bahan menjadi produk akhir 3. Mengirim produk akhir 4.Memasarkan produk 5. Memberikan layanan produk 2.1.3 Kompetensi Inti Kompetensi inti adalah keunggulan suatu produk yang tidak di miliki oleh produk lainya. Kompetensi inti memiliki tiga karakteristik: 1. Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif, karena memberikan sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan 2.Kompetensi inti dapat di terapkan dalam berbagai pasar 3. Kompetensi inti sulit di tiru pesaing 2.1.4 Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan Orientasi pemasaran holistik mencakup tiga hal pokok dalam menciptakan kepuasan pelanggan: 1. Eksplorasi Nilai Menemukan peluang nilai baru adalah masalah memahami hubungan antara tiga ruang: • Ruang kognitif pelanggan • Ruang kompetensi perusahaan, dan • Ruang sumberdaya Kalobator 2. Penciptaan Nilai Keahlian menciptakan nilai bagi pemasar meliputi pengidentifikasian manfaat pelanggan baru dari pandangan pelanggan. 3. Penghantaran Nilai Penghantaran nilai berarti melakukan investasi penting dalam infrastruktur dan kemampuan. 2.1.5 Peran Sentral Perencanaan Strategis Perencanaan strategis berperan aktif dalam menunjang kelancaram usaha suatu perusahaan. Tiga bidang utama yang menjadi prioritas dalam perencanaan strategis: 1. Mengelola bisnis perusahaan sebagai portofolio investasi 2. Menilai kekuatan setiap bisnis dengan mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan, serta menyesuaikan diri dengan perusahaan tersebut dan 3. Menentukan strategi Kebanyakan perusahaan terdiri dari empat tingkat organisasi: 1. Tingkat Korporat 2. Tingkat Divisi 3. Tingkat Unit Bisnis, dan 4. Tingkat Produk 2.2 Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Semua kantor korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan: 1. Mendafinisikan Misi Korporat Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu: membuat mobil, meminjamkan uang, menyediakan penginapan dan seterusnya. Untuk mendefinisikan misinya perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik peter drucker: 1. Apa bisnis kita? 2. Siapa pelangganya? 3. Apa nilainya bagi pelanggan? 4. Akan menjadi apa bisnis kita? 5. Bagaimana seharusnya keadaan bisnis kita nanti? Lima karakteristik utama pernyataan misi yang baik: 1. Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas 2. Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan. 3. Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetetif utama tempat perusahaan akan beroprasi 4. Pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang 5. Pernyataan misi pendek, mudah di ingat dan mempunyai arti 2. Menentukan Unit Bisnis Strategis Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk. Tetapi profesor pemasaran terkenal harvard, Ted Leviit, berpendapat bahwa definisi pasar dari sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Dengan kata lain, perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan barang. Sebuah perusahaan bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi: 1. Kelompok pelanggan 2. Kebutuhan pelanggan, dan 3.Teknologi Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat. 3. Menentukan Sumber Daya Bagi Setiap SBU Setelah mendefinisikan SBU, manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasiakan sumber daya korporat pada setiap SBU. Matriks GE/McKinsey mengklasifikasikan setiap SBU menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya. Model lain, Matriks pangsa pertumbuhan BCG, menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai kriteria mengambil keputusan investasi. 4. Menilai Peluang Pertumbuhan Menilai peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di masa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya. Cara perusahaan mengisi kesenjangan perencanaan strategis: Ø Pertumbuhan Intensif Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang meningkatkan bisnis yang ada. Pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan apakah perusahaan bisa mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan produk lama mereka yang ada di pasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi pasar. Perusahaan membahas apakah mereka dapat mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya, dalam strategi pengembangan pasar. Lalu perusahaan meninjau apakah perusahaan dapat mengembangkan produk baru yang disukai oleh pasarnya dengan strategi pengembangan produk. Lalu perusahaan mengembangkan produk baru di pasar dalam strategi diversifikasi. Ø Pertumbuhan Integratif Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke belakang, ke depan, dan horisontal di dalam industrinya. Sebagai contoh, raksasa obat-obatan, Merck, tidak sekedar mengembangkan dan menjual obat-obatan yang etis dan memerlukan resep dokter. Merck membeli Medco, distributor farmasi lewat pesana surat, membentuk joint venture dengan Du Pont untuk mengadakan lebih banyak riset dasar, dan memulai joint venture lain dengan Johnson & johnson untuk memasukan produk mereka ke pasar bebas. Perusahaan media meraup manfaat yang besar dari pertumbuhan integratif. Ø Pertumbuhan Diversifikasi Pertumbuhan ini masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada. Ada beberapa tipe diversifikasi yang mungkin bagi Musicale. Pertama, perusahaan dapat memilih strategi konsentris dan mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi atau pemasaran dengan lini produk yang ada. Kedua, perusahaan dapat menggunakan strategi horisontal untuk mencari produk-produk yang dapat menarik minat pelanggan yang ada, bahkan jika produk- produk itu tidak berhubungan secara teknologi dengan lini produk yang ada. Ø Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar. Perusahaan harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumberdaya yang diperlukan agar dapat digunakan dan mengurangi biaya. 2.2.1 Organisasi dan budaya Organisasi Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya korporatnya, yang semuanya dapat tidak berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Budaya adalah DNA perusahaan, dari atas ke bawah. Kadang- kadang buadaya korporat berkembang secara organik dan disalurkan secara langsung dari kepribadian dan kebiasaab CEO kepada karyawan perusahaan. Ø Inovasi Pemasaran Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisonal menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkannya ke bawahannya. Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong ide-ide segar dari tiga kelompok yang cenderung tidak ditampilkan dalam pembentukan strategi. Jump Associates, sebuah perusahaan strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam perusahaan • Menghindari judul inovasi Memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan mengesampikan rekan kerja. • Menggunakan sistem pertemanan Menemukan kolaborator dengan pemikiran yang sama di dalam organisasi • Segera menentukan ukuran Menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian, dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi mengganggu. • Membidik sasaran mudah terlebih dahulu Dimulai dengan ide-ide yang mudah diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemostrasikan apa saja yang dapat dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar. • Mendapatkan data untuk mendukung insting anda Gunakan pengujian untuk mendapatkan masukan dan memperbaiki ide. 2.3 Perencanaan Strategis Unit Bisnis 2.3.1 Misi Bisnis Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifiknya di dalam misi perusahaan yang lebih luas. 2.3.2 Analisis SWOT Keseluruhan evalusai tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan anacaman perusahaan disebut analisis SWOT. Ø Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman) Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan laba. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, dimana perusahaan mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan menguntungkan. Ancaman lingkungan adalah tantangan yang ditempatkan oleh tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan penurunan penjualan atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran defensif. Ø Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Bisnis dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan formulir seperti yang diperlihatkan dalam catatan pemasran. Kadang-kadang bisnis berjalan buruk bukan karena orang-orang tidak mempunyai kekuatan yang diperlukan, tetapi karena mereka tidak bekerja sama sebagai satu tim. 2.3.3 Formulasi Tujuan Setelah perusahaan melakukan analisi SWOT, perusahaan dapat terus mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Sebagian unit bisnis mengejar bauran sasaran, termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pasngsa pasar, kandungan risiko, inovasi, dan reputasi. Agar sistem MBO berhasil, tujuan unit harus memnuhi empat kriteria 1. Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai paling tidak penting. 2. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif 3. Tujuan harus realistis 4. Tujuan harus konsisten Trade off penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus pertumbuhan jangka panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus pengembangan pasar baru, tujuan laba versus tujuan nirlaba, dan pertumbuhan tinggi versus risiko rendah. 2.3.4 Formulasi Strategis Strategi adalah rencana permainan untuk sampai kesana. Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasaran serat strategi teknologi dan strategi pengadaan yang kompatibel. Ø Strategi Generik Porter • Kepemimpinan biaya secara keseluruhan Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar. • Diferensiasi Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian besar pasar. • Fokus Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit. Menurut Porter, perusahaan yang mengejar strategi yang sama dan diarahkan ke pasar sasaran yang sama membentuk kelompok strategis. Ø Aliansi Strategis Banyak aliansi strategis yang bernetuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi menjadi empat kategori utama, • Aliansi produk atau jasa Sebuah perusahaan melisensikan perusahaan lainnya untuk memproduksi produknya, atau dua perusahaan bekerjasama memasarkan produk pendamping atau produk baru. • Aliansi Promosial Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi bagi produk atau jasa perusahaan lain. • Aliansi Logistik Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistik untuk produk perusahaan lain. • Kolaborasi penetapan harga Satu atau lebih perusahaan bergabung dalam kolaborasi penetapan harga khusus. Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk menemukan mitra yang dapat melengkapi kekuatan mereka dan menutup kelemahan mereka. 2.3.5 Formulasi dan Implemetasi Program Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mempertahankan kepemimpinan tekhnologinya, perusahaan itu harus merencanakan program untuk memperkuat departemen R&D-nya, mengumpulkan intelejen tekhnologi, mengembangkan produk canggi, melatih wiraniaga tekhnik dan mengembangkan iklan untuk mengkomunikasikan kepemimpinan tekhnolginya. Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang pemasaran harus memperkirakan biayanya. Apakah keikutsertaan di pameran dagang tertentu layak dilakukan? Apakah kontes penjualan tertentu akan mendapatkan imbalan yang pantas dan lain-lain. 2.3.6 Umpan Balik dan Kendali Setelah Organisasi gagal merepons perubahan lingkungan, organisasi akan semakin sulit menangkap kembali posisi nya yang hilang. Organisasi terutama organisasi besar dapat mengalami inersia. Sulit merubah satu bagian tanpa merubah bagian lain. Tapi organisasi dapat di ubah melalui kepemimpinan yang kuat, dan sebaiknya hal itu di lakukan sebelum krisis. Kuci kesehatan suatu organisasi adalah kemauan utuk mempelajari perubahan lingkungan dan menerapkan tujuan dan prilaku baru. 2.4 Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran Rencana Pemasaran adalah dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah di pelajari pemasaran tentang pasar dan mengindikasi bagaimana perusahaan berencana menjangkau tujuan pemasarannya. Kini rencana pemasaran semakin berorientasi pada pelanggan dan pesaing, mempunyai alasan yang lebih baik, dan lebih realistis dari masa lalu. Sebagian besar rencana pemasaran yang memiliki durasi satu tahun tertuang dalam 5 sampai 50 halaman. Kegagalan rencana pemasaran saat ini yang paling sering dinyatakan menurut eksklusif pemasaran, disebabkan oleh kurangnya realism, tidak adanya analisis yang cukup kompetitif, dan fokusnya yang hanya jangka pendek. Isi rencana pemasaran: Ø Rangukuman eksekutif dan daftar isi Rencana pemasaran harus di buka dengan rangkuman singkat tujuan utama dan rekomendasi menejemen senior. Daftar isi mengarisbawahi sisa rencana tersebut serta semua perisip pendukung dan rincian operasional. Ø Analisis situasi Menampilkan data latar brlakang yang relevan tentang penjualan, biaya, pasar, pesaing, dan berbagai kekuatan dalam lingkungan makro. Analisis meliputi analisis kapabilitas perusahaan, analisis Customer meliputi market forecast, segmentasi, informasi tentang perilaku pelanggan dan analisa kebutuhan pasar. Sedangkan analisis persaingan menyangkut kegiatan pesaing. Ø Strategi pemasaran Di sini manager produk mendefinisikan misi, tujuan pemasaran dan keuangan, serta kelompok dan kebutuhan yang ingin di puaskan oleh penawaran pasar. dilakukan dengan memuat tujuan berupa angka-angka seperti target yang ingin dicapai, pertumbuhan, market share dan lain-lain. Strategi ini sering dimuat dalam istilah STP (Segmentation, Targeting, dan Positioning). Strategi pemasaran sering juga diwujudkan dengan taktik pemasaran yang meliputi 4P yaitu Product, Price, Place dan Promotion). Ø `Proyeksi keuangan Meliputi peramalan penjualan, pengeluaran, dan analisis titik impas (BEP). Ø Kendali implementasi Bagian ini mengarisbawahi kendali untuk mengamati dan menyesuaikan implementasi rencana. Umumnya , bagian inni menyebutkan tujuan dan anggaran setiap bulan atau kuartal, jadi managemen dapat meninjau hasil setiap periode dan mengambil tindakan korektif yang di perlukan. BAB III PENUTUP 3.1 Simpulan Dari pembahasan makalah ini kita dapat mengambil suatu kesimpulan bahwa agar perusahaan bisa memaksinalkan penjualan atau pemasaran dan sekaligus dapat memenangkan sebuah persaingan dalam suatu bisni, terlebih dahulu manajemen pemasaran harus mengetahui situasi apa yang sedang dialami oleh perusahaan sebelum menentukan strategi apa yang yang cocok digunakan untuk menghadapi situasi tersebut. Selain itu perusahaan juga di anjurkan untuk membuat sebuah rencana pemasaran dalam mendistribusikan produknya kepada konsumen, hal ini bertujuan agar produk yang di hasilkan bisa terjual sebanyak-banyaknya, dan konsumen bisa terlayani dengan baik dan memuaskan, karena itulah tujuan dari strategi pemasaran. 3.2 Saran Dalam menghadapi persaingan pemasaran, penentuan strategi pemasaran dan rencana pemasaran sangat penting dan hal ini juga harus ditunjang oleh manajer pemasar yang professional dan memiliki kreatifitas yang tinggi. Jadi tempatkanlah manajemen pemasaran anda sebagai bagian penting dalam perusahaan demi mencapai tujuan bisnis yaitu profitabilitas yang tinggi. v SOAL DAN JAWABAN 1. Sebutkan dan jelaskan strategi Generik Forter ? Jawab : • Kepemimpinan biaya secara keseluruhan Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar. • Diferensiasi Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian besar pasar. • Fokus Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit. 2. Sebutkan tiga saja strategi kunci yang ditawarkan oleh Jump Associates untuk mengelola perubahan dalam perusahaan? Jawab : • Menghindari judul inovasi Memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan mengesampikan rekan kerja. • Menggunakan sistem pertemanan Menemukan kolaborator dengan pemikiran yang sama di dalam organisasi • Segera menentukan ukuran Menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian, dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi mengganggu hglglhggggfffddsssaaA Jl;’ 123 456789 gyjujmyhtggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggghhhhhhhhhhhhhhhbbbbbbbbbbbbbbbbb bb bbbbbbbbbfjghbghvhugvj5123 456789 gyjujmyhtggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggghhhhhhhhhhhhhhhbbbbbbbbbbbbbbbbb bb bbbbbbbbbfjghbghvhugvj5

suara rakyat dalah suara tuhan